创业者必须问自己三个问题 明确目标到实施目标是一个过程

2016-08-19 14:15:35    君联资本CEOClub   我要评论0   我要收藏   
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仅仅靠“放手让别人干”的工作方法,创业者无法建立独立自主的企业。

  每年都有成千上万家企业呱呱坠地,但有很多企业尚未起步便夭折了,另外一些企业在短暂的辉煌之后马上销声匿迹,就像流星在天上一划而过。

  一家调味品公司虽然开业6年了,吸引了一批忠诚的客户,但销售额仍然不满50万美元,毛利润无法支付日常的管理费用,不能为创业者和参与公司业务的家族成员带来足够的收入。公司今后的发展需要追加大量资本,但投资者和潜在的买家对这个利润微薄的企业兴趣索然,而这个家族已经倾其所有,再也无能为力了。

  另一家新创企业发展迅猛,并且利润可观,它从远东进口一些新奇的特产,卖给美国的大型连锁店。这家公司的创始人曾获年度最佳创业者奖提名,从账面上看有着数百万美元的身价,然而公司的飞速发展使他陷入窘境,他不得不拿出大部分利润再投资,以便解决日益增长的库存及应收账款带来的周转困难。而且,公司丰厚的利润不仅引来了竞争者,也使得一些客户直接和亚洲的供应商们打起了交道。这一切令他芒刺在背,如坐针毡。如果这位创始人不赶快行动的话,他的企业就有可能从人间蒸发。

  和大多数创业者一样,上述调味品制造商和特产进口商的耳旁充斥着大量令人困惑的“忠告”:产品多样化;坚持走自己的路;通过出售产权筹集资金;不要因为情况糟糕就放弃控制权;不要事必躬亲,要把工作分给别人;行动要果断,不要拖泥带水;聘请职业经理人;密切关注你的固定成本。

  为什么会有这么多相互矛盾的建议呢?因为新创企业的创始人面临各种各样的选择和难题。成熟企业的经理可能会问这样的问题:我们在从事何种业务?我们该如何利用核心能力?可是,创业者必须不断问自己的是:我们想从事何种业务?我们希望发展哪方面的能力?另外,创业者每天面对的组织弱点和缺陷,会使成熟企业的经理惊慌失措。很多新创企业都会同时缺乏策略的连贯性、竞争优势、才华出众的员工、适度的控制以及明确的上下级关系。

  一个创业者一次只能抓住一两个机会,解决一两个问题,因此就像一位家长,当孩子尚在蹒跚学步的阶段,他应该更关注孩子的动作技能,而不是社交技能。创业者必须将关键问题与企业发展过程中正常的“成长的烦恼”区别开来。

  但创业者不能指望像家长那样,能从权威的育儿大全里得到某种指点与安慰。人类基本上按照一个固定的顺序度过生理和心理的各个发展阶段,但不同公司不可能走同样的发展道路。微软(Microsoft)、莲花(Lotus)、WordPerfect和Intuit虽然处在同一行业,但各自的发展道路不尽相同。在战略和组织结构的发展以及创业者角色的演变等方面,这几家企业都不一样。

  一种经营方法在一家企业中大放异彩,但可能在另一家企业中暗淡无光。创业者不仅要做出大量的决策,而且还必须做出正确的决策。以下三个重要的步骤,可以帮助创业者提出有价值的问题。第一步是确定创业者的当前目标,第二步是评估实现这些目标的战略,第三步是评估自己实施这些战略的能力。这一方法并不认为所有公司或所有创业者的发展之路都是相同的,因此它不是一把开启成功之门的万能钥匙。

  明确目标:我想实现什么目标?

  一位创业者的个人目标和企业目标之间有着难解难分的联系。一家上市公司经理承担委托责任,必须最大限度地为股东争取利益,而创业者创办公司是为了实现个人目标,如有必要的话,还会寻找有相似目标的投资者。

  在确定企业的目标之前,创业者必须对自己的个人目标一清二楚,而且必须定期反省自己的目标是否发生了变化。很多创业者声称,自己之所以创业是为了不受人摆布,要把命运掌握在自己手中,但这样的目标过于模糊笼统。如果创业者停下来想一想,大多数人都能够确定一些更为具体的目标。例如,他们可能是为了找到发挥自己艺术才能的途径,有机会试验新的技术,追求一种自由自在的生活方式,谋求快速的发展,或者是建立一家体现自己信奉的价值观的机构。从经济方面来说,有的创业者希望得到快速的回报,有的希望产生令人满意的现金流,还有的则希望先创建公司然后将其出售,以此获得资本收益。一些创业者试图创建可持续发展的企业,并不把个人的经济收入放在首位。不管别人出多高的价钱,他们也许会拒绝并购的提议,而且他们可能不会将公司的股权低价出售给员工以换取忠诚。

  只有当创业者明确他们的个人创业目标后,下面的3个问题才具有意义。

  1 我需要建立什么样的企业?

  对于那些希望在企业并购中迅速获利的创业者来说,公司是否能够长期持续发展并不是他们关心的问题。同样,对于那些只希望获得足够的现金流以维持一定的生活水准的创业者,也就是所谓的“生活方式型”创业者来说,他们大可不必创办一家没有他们也能够生存的企业。然而可持续性——或者说对这一概念的认识——对于那些想最终将公司脱手的创业者来说意义非常重大;而对于那些希望自己建立的企业能够通过技术、员工及客户的更新换代来发展壮大的创业者来说,可持续性就显得更为重要。

  创业者的个人目标也决定了他们开创的企业的目标规模。“生活方式型”创业者的企业不必发展为很大的企业。事实上,当企业变得过于庞大时,它可能会阻碍企业创始人享受生活,或者会妨碍创始人亲自参与公司的各项事务。相反,寻求资本收益的创业者必须把公司建设到一定的规模,才能使他们摆脱企业的日常事务。

  2 企业要承担什么风险及做出什么牺牲?

  在一家可持续发展的企业里,主要的生产性资产并不仅仅是创始人的技能、社会关系和勤奋努力。创办一家可持续发展的企业往往需要冒着风险下长期的赌注。与一开始就能赚钱的个人从事的咨询事务不同,那些持久经营的企业,比如生产名牌消费品的企业,需要不断投资来保持它们的优势。例如,创业者可能为创建名牌而大做广告;为了支付广告费用,他们可能要将利润重新投资,接纳股权投资人,或者个人担保债务。为了培养公司的骨干力量,创业者可能必须授权经验不足的员工来做重大的决定。此外,也许要在创业很多年之后企业才能赢利,如果真的能赢利的话。长期冒风险会让人感到压力重重。正如一位创业者所说:“当你刚刚起步的时候,就像耐克(Nike)广告里说的那样:你只管去做。这时候你很幼稚,因为你还没有犯过什么错误。渐渐地,你明白了哪些事可能会出错。这时候因为你的资产已经有了价值,你感到自己失去的会更多。”

  小型企业或者“生活方式型”企业面临的风险和压力则不同。有才华的人往往不愿就职于那些无法提供股权,个人发展空间又十分有限的公司,创业者本人只好日复一日地将大量的时间投入工作。由于个体小企业不容易出售,又常常需要业主每天亲自照应,因此创业者可能会被这样的企业拖住。万一他们生了病,或者心力交瘁,他们可能就会面临财务危机。

  “我总是在不停地跑啊,跑啊,跑啊。”一位创业者这样倒苦水,他的企业每年给他带来50万美元的收入。“我每天工作14个小时,我已经记不得上一次度假是什么时候了。我很想将企业卖了,可是又有谁会买一家既没有基础设施又没有员工的企业呢?”

  3 我能接受这些风险和牺牲吗?

  创业者们必须协调好他们的目标与他们的风险承受力。以Progress软件公司的共同创始人兼总裁约瑟夫·艾尔索普(Joseph Alsop)为例。1981年艾尔索普创建这家公司时,年龄在35岁左右,有妻子和3个孩子。他说,因为有这份家庭责任感,他不愿冒险去创建一家像微软那样价值数十亿美元的公司。他和合伙人想创建一家规模比个体服务企业稍大一些的企业,那样的风险是他们都愿意承担的。结果,他们选择了一个缝隙市场 (niche market),一方面这个市场的规模足以让他们建立一个可持续发展的企业,另一方面又不会大到引起大公司的注意。他们不计报酬地干了2年,并将个人积蓄也投入进去。皇天不负有心人,10年后他们终于将Progress建设成为一家价值2亿美元的上市公司。

  创业者们如果能像艾尔索普那样,明白自己愿意冒哪些风险,不愿意冒哪些风险,他们也会干得很出色的。如果创业者认为他们的企业——即使已经非常成功了—— 并不能满足他们个人的需求,或者如果他们发现为了达到个人目标,他们将要不情愿地承担更大的风险,做出更大的牺牲的话,他们就该调整自己的目标了。当创业者把个人目标与企业目标协调好之后,下一步就必须确保自己有一个正确的战略。

  确定战略:我应该如何实现目标?

  很多创业者的目的是为了抓住某个短期内的机会,没有考虑长远的战略。然而,成功的创业者能够很快地适应从战术导向到战略导向的转变,故而他们能够培养关键的能力,打造关键的资源,最终使新创企业走向成功。

  对于一家新创企业来说,制订一套完善的战略比解决聘用问题、设计控制系统、确立上下级从属关系或者确定创始人的角色等事项更为重要。一家策略完善的公司能经受得住组织的混乱与领导者无能所带来的考验,而再完善的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。创业者应该定期让他们的战略接受以下4种检测:

  1 公司的战略明确吗?

  公司的战略如果不能为企业提供一个明确的方向,这项战略也就无法通过其余的检测了。创业者哪怕是单枪匹马,孤身一人地创业,也能受益于目标明确的战略。例如,精通某个行业或某种交易的经纪人比那些什么都知道一点的经纪人更能达成交易。同样,享有某一领域专家声誉的独立咨询师,收取的费用也比较高。

  立志创办可持续发展企业的创业者,必须制订更为大胆、更为明确的战略。这种战略应该把创业者的抱负与公司的长期方针——公司的服务对象、服务地域、技术能力及其他战略性事项——有机地结合起来。为了赢得人才与资源,这种策略必须体现创业者设定的公司发展远景,而不是体现公司的现状。这种战略还必须提供一个框架,用以制订引导公司到达胜利彼岸的决策与政策。

  战略的表述应该简明扼要,员工、投资者及客户等主要利益相关者容易理解,这样战略才能行之有效。战略还必须排除那些看似有诱惑力、实际上会耗尽公司资源的活动和投资。一项战略如果定义过于宽泛,对公司行为没有任何限制的话,那就等于没有战略。例如,一家帐篷制造商宣称自己从事的是休闲娱乐业,但这并没有排除它还能经营赌场或影片制作。如果它把自己定性为高效的户外用品公司,人们就会明白它的主要经营方向了。

  2 此战略能否带来可观的利润和企业成长吗?

  创业者一旦制订出明确的战略,他们必须确定这些战略能否为企业带来利润,并且使企业发展到一个理想的规模。如果利润回报不理想,创业者应该及时地问自己一些尖锐的问题:我们有竞争力的资源,如果有的话,是什么?我们真的能比竞争对手提供更好的产品或服务吗?如果是的话,我们所收取的高价能否弥补额外的成本支出?我们能否以更高的价格销售足够数量的商品或服务以冲抵固定成本?如果我们经营的是大众商品,我们的成本是否低于我们的竞争对手?如果公司的发展不尽如人意,创业者也应该及时问一些问题:市场是否足够大?规模不经济(diseconomies of scale)妨碍了公司利润的增长吗?

  再怎么努力,也不能使小猫变成狮子。当一家新创企业举步维艰时,创业者必须解决一些最基本的经济问题。例如,很多人都对诸如洗衣店和税务代理服务这样的个人服务业务感兴趣,因为他们凭一股干劲就可以把生意做起来。他们不用担心如何对付强大的竞争对手,如何筹措大笔资金,或者如何开发专利技术等事项。然而,尽管上述因素使创办此类公司比较容易,但也会制约创业者追求长远目标。由创业者的苦干精神支撑起来的企业,往往必须面对其他同样意志坚定的竞争者。这种公司很难达到必须聘请员工和建设基础设施的规模。另外,如果员工掌握了创始人的那套本领,公司就留不住他们了。无论这类公司的创始人多么有才华,他们一般都难以拥有自己渴望的生活方式。由于无法发挥自己的才能,创业者只能自食其力。

  当企业不能赢利,发展又不令人满意的时候,创业者必须采取激进的措施。他们要么必须寻找一个新的行业重起炉灶,要么必须在现有领域里发展创新性的规模经济和范围经济。例如,丽贝卡·马蒂亚斯(Rebecca Matthias)在1982年创办了Mothers Work公司,通过邮购方式向职业女性出售孕妇装。邮购业务很容易开展,但是市面上有成千上万种邮购目录吸收着消费者的眼球,于是低回应率常常导致了低利润,这是马蒂亚斯在这个行业闯荡了3年后面临的一个现实。1985年,她举债15万美元,开办了第一家零售店,专门向职业女性出售孕妇装。到1994 年,Mothers Work开办了175家商店,年收入接近0.59亿美元。如果不采取激进的措施,另一种选择就是坚守这个日益破败的企业,希望天上会掉下来一张大订单,或者梦想有个更大的傻瓜会来收购这家企业。这两种希望一般都会落空,最好的办法是放弃这个企业。

  3 这项战略能持久吗?

  创业者们必须面临的下一个问题是,他们的战略是否能满足企业长期发展的需要。这个持久性问题对于那些一直在利用以下变化的创业者来说尤其重要:一项新技术的出现,监管法规的变化,或者是出现供不应求局面的任何外部变化。能抓住机遇的创业者一开始都能获利颇丰,但这只是因为他们顺应了潮流;他们之间不需要互相竞争,而是与已经落伍的对手竞争。但是当潮流开始回退时会发生什么呢?随着市场的不平衡状态渐渐消失,许多弄潮儿也会随之消失,因为他们既没有发展与众不同的能力,也没有建立起有防御能力的竞争地位。弄潮儿必须预测到市场的饱和、竞争的加剧和下一次浪潮等情况。他们必须摒弃同别人一样的商业模式,而采取全新的更持久的商业模式。或者,他们也许能够将高速发展的企业卖个好价钱,尽管企业的长期发展前景不太明朗。

  以爱德华·罗森(Edward Rosen)为例。1972年,他与别人一起创建了Vydec公司,开发出了最早的独立的文字处理器之一。随着市场需求的激增,Vydec在第6个年头收入就飘升到0.9亿美元,在美国和欧洲有近1,000名员工。但是罗森和他的合伙人能够预见到,独立的文字处理器生存下去的时间已经不多了,于是他们痛快地接受了埃克森公司(Exon)1亿多美元的收购价。

  这种前瞻性的眼光是不多见的。快速发展的公司的创业者,通常是不会认真思考退出战略的。在短期成功的刺激下,他们不断地将利润投资于不能持久发展的企业,直到他们只剩下对往昔好日子的回忆。那些不是赶潮流而是创造潮流的创业者,在制订可持续发展战略时面临着不同的挑战,他们必须依靠最初的优势来发展多方面的优势。新创企业通常没有能力全面出击,在各个方面进行创新。例如,很少有新创企业能拥有多种资源来营销那些需要尖端技术、崭新的制造流程和新型的分销渠道支持的革命性新产品。资金紧缺的创业者通常会首先打造和利用一些独特的资源,并运用行业中标准的现成的资源。例如,戴尔计算机公司(Dell Computer)的创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)选择向个人电脑购买者销售低价产品的战略。他们在大学的宿舍里将标准的元件组装成计算机,然后以没有花头或不需要多少销售支持的邮购方式出售。

  然而,为打江山制订的战略不一定守得住江山。由于成功会引来众多的模仿者,建立在一两个优势之上的一个商业模式会变成昨日黄花。例如,竞争对手能通过模仿轻易地击败一位创业者的创新产品。但是,他们会发现复制一个包含许多独特能力和补充能力的系统要困难得多。如果一家公司拥有吸引人的产品线、和谐的制造与物流流程、与经销商融洽密切的关系、客户导向型的企业文化,并有能力不断推出革新产品,那么它是竞争对手无法模仿的。想把企业建成理想规模的创业者,必须立刻设法扩展自己的竞争能力。例如,软件公司Intuit的第一个产品是Quicken,它比其他个人理财软件有更为吸引人的功能,而且也更加容易使用。然而,Intuit意识到,竞争对手也同样可以造出容易使用的产品,于是这家公司利用领先优势,投资打造多方面的实力。Intuit通过推出了一系列适用于小型企业的软件,其中包括会计软件QuickBooks,加强了与经销商的合作关系。该公司将复杂的市场营销技巧引入了财务软件行业,按照公司创始人兼总裁斯科特·库克(Scott Cook)的说法,这个行业原先“把客户的来电看成对神圣的编程艺术的打扰”。Intuit把市场营销以及技术支持等力量结合起来,组成了一些多职能的团队,从而建立起一套卓越的产品设计流程。而且Intuit还大力投资,为客户免费提供出众的技术支持。

  4 我的发展目标是太保守还是太远大?

  在将业务确定下来,并证明其基本合理之后,创业者应该评估公司的发展计划是否合适。不同的企业能够并且应该以不同的速度发展。正如自行车初学者那样,控制好速度对新创企业来说非常重要,太快或者太慢都可能摔跟头。对于一家羽翼未丰的企业来说,最佳的发展速度取决于多个相互作用的因素。

  实施战略:我有能力实施这项战略吗?

  创业者面临的第三个问题也许是最难回答的,因为它需要最坦诚的自我审察:我有能力实施这项战略吗?好的创意并不能保证有出色的业绩。很多新创企业之所以夭折,就是因为创业者无法实施他们制订的战略。比如,公司可能资金短缺,也有可能打不开销路或者交不出货。这些问题都会影响战略的实施。创业者必须从资源、组织的能力以及个人角色这三个方面进行评估,从而正确评价自己实施战略的能力。

  1 我有所需的资源与关系吗?

  成功实施一项战略的第一个拦路虎就是人才缺乏问题。创业之初,很多企业都不能吸引一流的员工,大部分的重要工作只好由创业者自己来做,并且为了有人帮忙,只好能招到谁就招谁。度过这个初始阶段后,尤其是当他们希望企业能够快速发展的时候,创业者能够并且应该对应聘人才提出更高的要求。一些创业者幻想着将不合格或没有经验的员工培养成明星员工,最终他们会得出与Intuit创始人库克相同的结论:“一个人的身高是无法训练的。”当公司有了一定的声誉后,它就能够吸引更有才华的员工了。

  在决定如何提高员工素质的时候,创业者必须解决很多棘手而敏感的问题:我是应该为某些特定的职位招募员工,还是应该采取人才短缺的企业通常的做法,即为有前途的候选人创造一些职位?招来的员工将管理还是替换现有的员工?如果替换的话,范围应该有多大呢?这个替换过程应该是渐进的还是迅速的?而我自己,因为对企业有个人感情,在决定谁去谁留之时是应该自行决断,还是应该聘请局外人来做决策呢?

  一家新创企业需要的不仅仅是内部资源,创业者还必须考虑到客户资源与资本资源。企业最初的客户是最容易吸引而来的客户,但不一定是企业最终所需要的客户。同样,自力更生的创业者最初依靠的是亲友的资助,或者是当地银行的贷款,但要想建立一家可持续发展的企业,他必须经常找到更为丰富的资金来源。

  一家新创企业若想生存下来,可能需要将一些最初的外部资源转变为内部资源。很多新创企业最初以虚拟的方式存在,因为创业者此时还没有自己生产和雇用员工的能力,而且他们也看重灵活性。但是,这种因资源很少而产生的灵活性,往往是一把双刃剑。新创企业可以随意地停止订货,供应商反过来也可以随时停止供货。此外,客户及潜在的投资者会觉得没有资产的企业不会致力于长远发展;没有员工及固定资产的企业可能也很难脱手,因为有购买意向的买家会担心,一旦公司的创始人离开,公司有可能会随之分崩离析。想要建立一家能持续发展的公司,创业者也许必须进行纵向一体化的整合,或者用全职员工来取代合同转包商。

  2 企业有多强大?

  一个企业实施战略的能力取决于两个因素,其一是它的“硬性”基础设施,即它的组织结构与系统;其二是它的“软性”基础设施,即它的文化与行为准则。

  新创企业需要的硬性基础设施取决于它的目标与战略。有些创业者想要建立一个地域分布广的公司,在各个事业部中分享资源以达到协同效果,通过快速发展取得先行者优势,最终能够挂牌上市。与只想以谨慎的速度在单一地点建立一家简单的公司的创业者相比,他们必须在组织的基础设施上投入更多。

  至于创业者对公司结构与系统的投资是太多还是太少,企业的发展速度是一个重要线索。如果公司的业绩不佳,比如说发展的速度落后于预期,新产品迟迟不能推出等,这有可能是因为太多的规章制度与控制束缚住了员工的手脚。相反,如果企业发展迅速且不断地攻城略地,问题就更有可能出在不恰当的上下级关系和控制系统上。当公司飞速发展时,创业者有必要在给予新员工更多的职责的同时,密切监控他们的财务。像百视达(Blockbuster Video)这样的公司,在给予一线员工充分的经营自主权的同时,在财务上实行严格的、集权的控制政策。

  不断发展变化的企业文化也会深刻地影响战略实施的效果。企业文化决定了员工的个性与气质。独来独往的人不会愿意在一个团结协作的组织中工作,而羞涩内向的人也可能不愿意与吵吵闹闹的一群人为五。企业文化填补了书面的规章制度没有涉及的空白。文化也决定了员工个人以及各部门竞争与合作的程度,并决定了企业对待客户的态度。和其他因素相比,文化更能决定一家企业能否度过危机并解决发展停滞习题。

  文化与组织结构及系统的不同之处是,后者通常可以从其他企业复制,而前者必须量身定制。例如,就像很多软件制造商所发现的,一家松松垮垮的公司根本不是微软的对手。一家新创企业经营上的混乱局面会吓跑很多保守的目标客户。然而,与战略相符的文化能带来骄人的业绩。在1987年到1995年间,医药产品经销公司Physician Sales&Service(PSS)销售额从1.13亿美元攀升到近5亿美元,从佛罗里达的5个分部发展到56个分部,在美国大陆所有的州都有业务,员工人数也从120人发展到1,800人。与其他快速发展的公司一样,PSS严格控制财务。但是,风险投资家托马斯·迪克森(Thomas Dickerson)评价道:“如果没有一种把客户需求放在首位、保持精英管理的企业文化,PSS可能只是另一家经营有方的销售公司而已。正是这种文化激励PSS的员工为客户提供了无与伦比的服务。”

  如果创业者忽视企业行为准则的重要性,聘用员工时只看对方的技术水平和资历的话,那么企业文化的形成就带有一定的偶然性,而不是精心设计的结果。企业第一批员工的个性与价值观形成了企业的文化,这种文化也许不能服务于创业者的目标与战略;文化一旦形成,就很难改变。

  3 我能胜任自己的角色吗?

  想创办小型企业,并亲自承担所有重要任务的创业者无须转变角色。例如,在个体服务公司,合伙创始人经常是从创业直到退休,一直在和客户打交道。然而,当一家新创企业成长为能独立生存的实体时,就要求创业者扮演新的角色。

  仅仅靠“放手让别人干”的工作方法,创业者无法建立独立自主的企业。创业者在选择少于一点之前,首先必须多于。如果商业模式没有持续性,他们就必须创建一个新的模式。实施雄心勃勃的战略需要充足的资源,为了保证拥有这样的资源,创业者必须能够驾驭潜在客户、员工以及投资人等资源提供者。要建立一个没有他们也能正常运转的企业,创业者就必须设计组织结构和系统,塑造企业文化与个性。

  在勾画未来的宏大前景时,创业者也要有公司快要走下坡路的危机感,必须严密监控公司的开销并监督公司的业绩。当不得不解雇那些拖后腿的员工时,公司要对员工加以鼓励和引导。软件制造商Da Vinci Systems Co即Oration的共同创始人比尔·纳西(Bill Nussey)回忆说,解雇那些“与公司一起挣扎、流泪,并为公司奉献过的员工”是他所做过的最难的事情。

  没有几个成功的创业者只在企业里扮演纯粹的远见家的角色。按照哈佛商学院松下幸之助领导艺术教席荣誉教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)的说法,他们一般都会为企业“真正的工作”忙个不停。麦肯锡(McKinsey&Company)的创始人之一马文·鲍尔 (Marvin Bower)在领导公司进行规模和地域的大幅扩张时,继续参与客户谈判,并指导对客户的研究。微软公司的共同创始人比尔·盖茨(Bill Gates),据说还会审核程序员编写的程序。

  但是,创业者的角色终究是要改变的。盖茨不再编程序了。创业学专家迈克尔·罗伯茨(Michael Roberts)建议,创业者角色的转变应经历4个步骤:从亲自干活起步,到教会别人如何干,再到规定想要取得的成果,最终是全方位的统筹安排。一位创业者将这个过程比喻成橄榄球队中指挥进攻的四分卫一步步升为教练的过程。无论用什么打比喻,其中寓意就是领导者应不断寻求使自己的作为产生越来越大的影响力。举例来说,他们可以通过以下做法来扩大自身的影响力:关注营销策略的制订甚于关注销售本身;商讨、审核预算,而不是直接监督工作;设计奖励方案,而不是制订个别员工的福利计划;洽谈公司并购事项而不是办公用品的价格;制订共同目标和企业行为准则而不是某一产品的推广计划。

  因此,在评估个人角色时,创业者应该问一问自己是否在不断地尝试新的工作和职责。随着公司的发展,如果创业者只是花更多的时间重复同样的工作和做同样的决定,最终将会阻碍企业的发展。他们也应该问问自己最近是否又掌握了一些新的技能。例如,如果创业者是一位工程师的话,他是否学会了财务分析。如果创始人不学习新技能的话,他很可能是一个墨守成规的人,他的角色也就谈不上什么转变了。

  创业者必须问一问自己是否真的期待变化,渴望学习。只有那些乐于接受挑战和学习新技能的人,比如比尔·盖茨,才能领导企业从新创企业发展到行业巨子。但也有一些人,比如废物管理公司(Waste Management)以及百视达的幕后人物韦恩·胡伊岑加(Wayne Huizenga),就更乐于去开创其他企业。为了对自己负责,也对依靠他的人负责,创业者有责任弄清楚什么使自己感到满意,什么使自己感到沮丧。

  很多出色的企业都是从一个即兴创立的普通企业一跃发展起来的。威廉·休利特(William Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)在开发出他们第一个成功的产品——音频振荡器——之前,想制造的是保龄球球道踩线犯规指示器(The bowling alley foot fault indicator)和口琴调音器;沃尔玛(Wal-Mart)创始人萨姆·沃尔顿(Sam Walton)的巨大成功始于他在阿肯色州(Arkansas)的纽波特市(Newport)买下了一家被他称为“十足的鳖脚货”的连锁杂货店,而他之所以买下它只是因为他的妻子希望住在小城镇。在企业的初始阶段,快捷的反应和反复试验比远见和规划更为重要,但是单纯依靠即兴发挥或者运气是很难取得长期成功的。惠普公司(Hewlett—Packard)的创始人如果不能在产品线、技术能力、债务政策和组织规范等方面做出理性的判断,这家公司也许至今仍然默默无闻。

  创业者们因为过份强调行动的重要性,往往不愿意考虑目标、策略和能力等重大问题。但他们迟早必须有意识地将这些问题融入他们的企业和他们的生活。要使企业立于不败之地,创业者必须不断地问自己:我的目标是什么?我现在所走的道路能否把我带向最终目标?

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