何马史诗:何享健+马蔚华

2009-12-08 18:20:52    《中国企业家》 蔡钰 陆新之   我要评论0   我要收藏   
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2009年,中国企业史名人殿堂,在之前三年五位“终身成就奖”得主——柳传志、张瑞敏、鲁冠球(2006),王石(2007),任正非(2008)——的队伍里,又有两位将留下他们的印痕和遗产。 如同好莱坞的“星光大道”

       2009年,中国企业史名人殿堂,在之前三年五位“终身成就奖”得主——柳传志、张瑞敏、鲁冠球(2006),王石(2007),任正非(2008)——的队伍里,又有两位将留下他们的印痕和遗产。

       如同好莱坞的“星光大道”一样,企业界的“终身成就奖”并不意味着结束。这些中国第一代的企业大佬在抵达人生的巅峰之后,仍然在继续发挥有形无形的影响力。2009年,柳传志为联想勉力复出,张瑞敏让海尔大象跳舞,鲁冠球继续打造万向的产融王国,王石搭乘上了哥本哈根“零排放”列车,任正非仍在做“孤独英雄”……

       所以,你以为67岁的何享健真的会功成身退吗?8月26日,他辞任美的电器董事局主席及董事职务,把上市公司大任交给了接班人方洪波。他有更多时间去打心爱的高尔夫球了,通过美的控股实现他理想中的股东、董事会、管理层的三权分立。

       你以为年届60的马蔚华真的会退休吗?他正在领导招商银行的第二次战略转型。喜欢文学的马蔚华在《感悟华尔街》中写道:“肃杀的冬日,不能动摇你我的信念;我们将一路向前,永不停息。”

       何享健+马蔚华,共同谱写了中国企业界新的“荷马史诗”,这道“奥德赛”冒险之旅仍在继续,队伍也将不断壮大。

       古希腊《荷马史诗》昭示了今天的企业领袖们的命运:“壮勇们知晓他们的使命,他们的归宿;那是战斗的人生。生命短暂,战争无情,但战士的责职是效命疆场,战士的荣誉是拼杀掳掠,战士的喜悦是千古留芳……”

       何享健:美的人生

       他走过了中国家电业走过的所有的路,几乎没走错过一步。他正带领企业跨越千亿大关。他解决了他们那一代企业家共同面临的接班人问题

       文 | 《中国企业家》记者  蔡钰

何享健

       个人67岁,企业42年,这是一个怎样的魔幻与真实交织的穿越故事?

       或许,从1968年最初创业那个时点起,何享健面前就始终摊着一部神秘之书,那是记录得分毫无差的2009年版《美的企业史》,里面精确记载了他和这家未来的中国家电业巨擘将要走过的所有的路,无论荆棘与顺境,诱惑与陷阱,几乎没走错过一步。

       在足够漫长惊险、足以吞噬无数个美的的42年市场跌宕中,他如何能够屡屡抢在时局变迁之前,踩准每一个节奏,选对每一轮转型?而往昔与它一同置身于“家电之乡”广东顺德的名噪一时的科龙、华宝、万家乐、万和、神州,都已湮没于史。

       这是一家企业自己的断代史,也同时记载了中国商业数个年代的沧桑变迁和野蛮生长:1968年,何享健与23位邻里集资5000元创办了美的的前身“北街办塑料生产组”;1992年,他就推动美的的产权改革,使其成为国内第一家上市的乡镇企业;1997年,他发起美的的事业部制改革;在险遭科龙吞并的1998年,他酝酿管理层收购,并启动了在家电行业的全产业链式并购;2006年,他请来国际咨询机构为美的集团设计向财务控股型公司转型的方案,创始人尝试彻底转身;2009年,这个67岁的顺德老人把美的电器董事局主席的职位传给了小他25岁的外省人方洪波,美的2010年将跨越千亿大关……

       为人低调,性情温和,普通话一般人听不懂,但几乎所有人都承认,何享健是一个天生的企业家。方洪波说他的老板就是商业场上的科比或乔丹,“为什么随便他在哪个位置,球到他手上,一举手投球就能进?是以前他每天练了很多,身经百战了,所以现在投得就很准。”

       在还没有改革开放的年代,何就什么苦都吃过,为了推销塑料瓶盖,没日没夜地坐火车跑向全国各地,睡澡堂和车站,吃难以下咽的干粮或干脆饿着。这让他比起别的企业家对30年的改革开放有更深切的领悟和感激。

       早年的市场环境恶劣,他摔打过程中也有过几近倾家荡产,这培养了他天然的警觉性。他借力资本,拿下重通、华凌、荣事达、小天鹅,却又专心只做冰洗为主的白电,在国内家电企业一窝蜂涌向电视、手机制造时保持克制。2004年前后,国退民进风潮正盛,美的集团也一时头脑发热扎进了汽车产业,还在全国洽谈电力、高速公路、锅炉等项目。但2004年下半年,他突然坚决地否定了自己之前的决策,停止所有客车之外的项目,而后旋即将客车项目转手。这让美的在随即到来的宏观调控里逃过一劫。

       他喜欢亲赴实地探索商业的秘密。1980年代起,他就主动前往日本、美国参观大量成熟企业,并从那里给美的带回了如今三个层次的管理理念:“从管理层面他很主张学习日本企业在运营管理、人力资源上的做法,包括丰田、松下等等;在制度层面,他又比较认同美国企业那一套,如何在团队内部利益分配上兼顾长期短期、上下游,怎么来激发人的活力、企业的活力;再往上的精神层面,中国的文化传统对他的影响又非常大,比如美的这么多年任何一个高管的成长及离开,他处理的方法和技巧都是登峰造极,十分和谐,没有人有意见。”方洪波说。

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